Je suis parce que nous sommes
(Deuxième article de la série sur la planification stratégique)

Par Laurence Gendron, agronome, M. Sc., conseillère en économie et gestion, Directions régionales de la Mauricie et du Centre-du-Québec, et Yves Simard, agronome, conseiller en économie et gestion et en relève agricole, Direction régionale de la Montérégie, ministère de l'Agriculture, des Pêcheries et de l'Alimentation

Je suis parce que nous sommes est une phrase dérivée du terme africain « ubuntu ». Elle peut être interprétée comme le fait « d'appartenir à quelque chose de plus grand que soi » [1]. Même si l'expression renvoie aux vertus d'humanité et de compassion [2], elle est reprise ici pour désigner l'entreprise agricole. Comme l'individu, l'entreprise est unique. Elle est fortement influencée par les acteurs qui l'entourent de près (propriétaires, employés, conseillers, clients, fournisseurs, etc.) comme de loin (gouvernement, marché mondial, etc.).

L'entreprise agricole doit reconnaître qu'elle est parce que les autres sont, c'est-à-dire qu'elle doit se connaître elle-même (environnement interne) et connaître ceux qui l'entourent (environnement externe). Elle doit aussi savoir gérer ces deux facettes de son identité.

Nous avons vu, dans le premier article de cette série, que le plan stratégique est une feuille de route qui précise les étapes à suivre pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Nous avons aussi vu que l'une des premières étapes à franchir pour obtenir cette feuille est d'avoir une vision d'équipe commune. Cette étape donne un sens à l'entreprise et aux actions des personnes qui y sont impliquées (Pourquoi existe-t-elle? Quelle est la façon dont elle veut se comporter et pourquoi veut-elle être reconnue?). Pour avancer, l'entreprise doit définir son identité (vision, valeurs, mission), mais aussi connaître l'environnement dans lequel elle évolue. La connaissance de l'environnement est la deuxième étape clé du plan stratégique.

Se connaître en tant qu'entreprise

L'objectif est d'abord de connaître les forces et les faiblesses de l'entreprise. Pour y arriver, on évalue les ressources internes qui la composent (humaines, financières, matérielles, technologiques, intellectuelles, etc.) [3]. Quelle est la situation financière de l'entreprise? Connaît-elle des enjeux de main-d'œuvre? Le produit qu'elle offre se démarque-t-il de la concurrence? Quels sont les points à améliorer dans sa gestion? Les clients, les concurrents et les fournisseurs peuvent aussi être analysés. L'objectif est de comprendre la relation que l'entreprise entretient avec eux; selon le cas, cette relation constitue une force ou une faiblesse. En somme, l'entreprise se définit simplement comme une personne présente ses qualités et ses défauts!

Définir son environnement d'affaires

Puisque « l'environnement est complexe et de plus en plus imprévisible »[4], l'entreprise doit ensuite identifier les occasions dont elle peut profiter et les menaces auxquelles elle fait face. Quels sont les facteurs externes susceptibles de l'influencer? Un outil qui aide à définir l'environnement d'affaires est le PESTEL, un acronyme qui renvoie aux éléments politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légaux entourant l'entreprise. Ainsi, la politique fiscale, les négociations de commerce international, le taux d'intérêt, les attentes sociétales, les avancées technologiques, les changements climatiques ainsi que les lois et les règlements sont autant de facteurs externes à observer. On les reconnaît facilement au fait qu'ils influencent significativement l'entreprise, mais que celle-ci ne les contrôle pas beaucoup (ou pas du tout).

L'analyse FFPM (forces, faiblesses, possibilités, menaces) est excellente pour évaluer comment les forces internes de l'entreprise l'outillent pour faire face aux menaces et comment ses faiblesses peuvent être transformées en possibilités. Elle résume donc bien la situation actuelle de l'entreprise et lui permet de se positionner pour l'avenir [5].

Conclure la réflexion stratégique

Lorsqu'une entreprise a franchi les deux premières étapes de la planification stratégique (identité et environnement d'affaires), elle a terminé sa réflexion stratégique, elle-même préalable à la mise en œuvre d'un plan d'action stratégique. Les dernières étapes consisteront à se fixer des objectifs qui lui permettront de se rapprocher de sa vision, puis à définir les actions à entreprendre pour les atteindre.

En ayant reconnu qu'elle est parce que les autres sont, l'entreprise a fait la lumière sur son parcours. Elle s'est dotée de moyens pour prendre des décisions éclairées. Cela entraînera sûrement des changements en son sein, autant d'un point de vue humain que d'affaires. Voilà une belle façon de recentrer l'entreprise sur les personnes qui la composent, tout en stimulant sa croissance!